Comment les family offices construisent les systèmes dans lesquels ils prennent leurs décisions… et ce qui change lorsqu’ils les conçoivent délibérément.
Par Lance McPherson, Partner, Label R
Entre 2021 et 2023, plusieurs des plus importants single family offices luxembourgeois ont investi auprès des trois mêmes gestionnaires de fonds de private equity, au cours de la même période d’investissement (« vintage »).
En 2023, ces investissements ont été réévalués à la baisse au cours du même trimestre.
Chaque family office avait pourtant pris sa décision de manière indépendante.
Les relations avec les General Partners (GP) étaient solides. Les performances historiques étaient convaincantes. Les due diligences avaient été menées avec rigueur. Les décideurs étaient pleinement en confiance.
Et pourtant, le résultat fut identique.
Ce constat ne révèle pas une défaillance des processus de due diligence.
Il met en lumière un phénomène plus subtil : ce qui se produit lorsque des décisions sophistiquées et indépendantes sont prises dans un même environnement décisionnel.
Un schéma universel
Depuis plusieurs décennies, les sciences comportementales démontrent une réalité qui se vérifie dans des contextes très différents : de petites modifications de l’environnement dans lequel une décision est prise peuvent produire des effets considérables sur la décision elle-même.
Dessiner une mouche au fond d’un urinoir dans un aéroport réduit les coûts de nettoyage.
Diffuser de la musique classique dans une station-service diminue les actes de délinquance.
Modifier l’ordre de présentation des aliments dans un buffet change les choix alimentaires des consommateurs.
Dans chacun de ces exemples, les personnes restent exactement les mêmes.
C’est l’environnement qui rend une décision plus naturelle qu’une autre.
Les mêmes mécanismes sont à l’œuvre dans les salles où se prennent les décisions d’investissement, où s’exerce la gouvernance et où se prépare la transmission entre générations.
Ces environnements sont simplement plus restreints, plus sophistiqués… et leurs mécanismes d’influence beaucoup moins visibles.
L’architecture de la décision
Chaque family office fonctionne à l’intérieur de ce que l’on pourrait appeler une architecture de décision.
Il s’agit de l’ensemble des règles, des séquences, des habitudes, des rôles et des signaux qui façonnent concrètement la manière dont les décisions sont prises.
Cette architecture constitue la couche invisible qui précède l’analyse financière, l’expertise technique ou même le talent des équipes.
Dans la plupart des family offices, cette architecture n’a jamais été véritablement conçue.
Elle s’est construite progressivement.
Elle résulte de l’ordre d’arrivée des premiers collaborateurs, de la manière dont le fondateur souhaitait être informé, des exigences des conseils juridiques en matière de documentation ou encore des décisions prises au fil des réunions… ou parfois des conversations informelles autour d’un dîner.
Autrement dit, ce sont la personnalité du fondateur, les habitudes et l’histoire de l’organisation qui ont progressivement dessiné cette architecture.
Cette accumulation a souvent accompagné la création de patrimoines considérables.
Mais elle continue également de produire ses effets bien après que les conditions qui lui ont donné naissance ont disparu.
L’environnement continue ainsi de générer des décisions adaptées au passé, alors même que le contexte a profondément évolué.
Des décisions indépendantes… pour un même résultat
Revenons aux family offices évoqués au début de cet article.
Ils disposaient de ressources importantes, d’équipes expérimentées et d’une gouvernance solide.
Ils partageaient pourtant, sans en avoir conscience, une même architecture de décision.
Une relation ancienne avec un General Partner devenait un signal de confiance.
Des performances réalisées dans un contexte de taux d’intérêt très différent étaient interprétées comme une garantie de compétence.
Les engagements pris par d’autres investisseurs étaient perçus comme une validation implicite.
Les décideurs se sentaient en confiance parce que les informations qui leur étaient présentées étaient, elles aussi, organisées pour susciter cette confiance.
Pris individuellement, chacun de ces signaux était parfaitement légitime.
Ensemble, ils produisaient cependant un effet beaucoup plus puissant.
Chaque nouvel engagement renforçait implicitement le précédent.
Au moment où le dernier family office prit sa décision, ce qui semblait relever d’une conviction indépendante ressemblait davantage à un mouvement collectif.
Chaque décision pouvait être justifiée.
Mais, en réalité, c’est l’architecture de décision qui avait décidé une première fois… et chaque comité n’avait fait que reproduire ce résultat.
Pourquoi la sophistication ne suffit pas
On pourrait penser que l’expérience, les ressources et la qualité des équipes suffisent à protéger un family office contre ce type de biais.
Il n’en est rien.
L’ancienneté d’une relation avec un General Partner devient progressivement un marqueur de confiance.
Des performances obtenues dans un contexte économique différent sont interprétées comme la preuve d’une capacité durable.
Les engagements pris par d’autres investisseurs sont perçus comme un consensus implicite.
Les décideurs se sentent rassurés parce que les informations qui leur sont présentées sont organisées de manière cohérente et convaincante.
Pris séparément, chacun de ces éléments est parfaitement recevable.
Ensemble, ils créent toutefois une dynamique qui influence les décisions bien davantage qu’on ne l’imagine.
Chaque nouvel engagement renforce le précédent.
Peu à peu, ce qui apparaît comme une série de décisions indépendantes devient une succession de choix orientés par une même architecture.
La sophistication des acteurs ne les protège pas de ce phénomène.
Elle le rend simplement plus difficile à percevoir.
Trois dimensions de l’architecture de décision
Dans chaque family office, l’architecture de décision agit simultanément sur trois dimensions essentielles.
La plupart du temps, ces mécanismes demeurent invisibles… jusqu’au moment où l’on commence à les observer.
Le capital
La première dimension concerne naturellement les décisions d’investissement.
Quels actifs conserver ?
Lesquels céder ?
Quelles nouvelles opportunités saisir ?
C’est l’aspect le plus visible de la gouvernance d’un family office et celui qui concentre généralement l’essentiel de l’attention.
La gouvernance
La deuxième dimension est beaucoup plus discrète.
Qui prend la parole en premier lors d’un comité d’investissement ?
Les risques sont-ils examinés avant les performances… ou après ?
Dans quel ordre les informations sont-elles présentées ?
Une question simple permet souvent d’évaluer la qualité de cette architecture :
Lors de vos trois derniers comités, qui disposait réellement du pouvoir institutionnel de dire « non » au principal décideur ?
Il ne s’agit pas d’une autorité morale.
Il s’agit d’un véritable pouvoir inscrit dans le fonctionnement de l’organisation.
La transmission entre générations
La troisième dimension est sans doute la plus sensible.
Que reste-t-il lorsque le fondateur se retire ?
Qui est légitime pour remettre en question une stratégie construite par la génération précédente ?
Quels actifs seraient encore retenus si les décisions étaient prises aujourd’hui pour la première fois ?
Là encore, une question simple peut révéler beaucoup :
Si le fondateur se retirait demain, quels actifs ne seraient plus conservés… et qui aurait suffisamment de légitimité pour le dire ouvertement ?
Trois dimensions… étroitement liées
Dans la majorité des family offices, l’architecture des décisions d’investissement fait l’objet d’une certaine attention.
En revanche, l’architecture de gouvernance demeure largement informelle.
Quant à l’architecture de transmission entre générations, elle reste le plus souvent implicite.
Or ces trois dimensions sont profondément interdépendantes.
Ce qui ressemble à un simple processus d’investissement est souvent, en réalité, une structure de gouvernance.
Et une gouvernance pensée avant tout pour préserver la voix du fondateur devient naturellement un mécanisme qui retarde la montée en responsabilité de la génération suivante.
Passer du constat à la conception
Les family offices les plus performants ne cherchent pas seulement à améliorer leurs décisions.
Ils s’interrogent sur la manière dont leurs décisions sont produites.
Les différences apparaissent rarement dans de grandes réformes.
Elles résultent plutôt de petits choix de conception qui modifient progressivement l’environnement décisionnel.
Leurs effets s’accumulent au fil du temps.
1. Inverser l’ordre des discussions
Dans de nombreux comités d’investissement, les performances sont examinées avant les risques.
Cet ordre n’est pas neutre.
Il influence naturellement l’attention portée par les participants.
Commencer par l’analyse des risques modifie la dynamique de la discussion et conduit souvent à des échanges plus équilibrés.
2. Recueillir les avis avant le débat
La première personne qui s’exprime dans une réunion exerce une influence disproportionnée sur le reste des échanges.
Certaines organisations demandent donc aux participants de remettre leur analyse par écrit avant toute discussion collective.
Les divergences apparaissent ainsi avant que les phénomènes de conformisme ne puissent s’installer.
Les décisions gagnent en indépendance.
3. Séparer les actifs historiques des nouvelles opportunités
Lorsqu’un portefeuille existant et de nouveaux investissements sont évalués simultanément, les actifs déjà détenus bénéficient presque toujours d’un avantage psychologique.
La familiarité influence inconsciemment le jugement.
Certaines organisations choisissent donc d’évaluer les actifs historiques et les nouvelles opportunités dans deux processus distincts, tout en appliquant les mêmes critères d’analyse.
Les décisions obtenues sont souvent sensiblement différentes.
Une idée peut modifier notre façon de penser.
Une architecture bien conçue transforme durablement la manière dont les décisions sont prises.
C’est précisément l’objet de ces ajustements.
Un test de quinze minutes
Il existe un exercice simple, rapide et sans coût, qui permet de révéler une partie de notre architecture de décision.
La prochaine fois que vous réexaminerez un investissement de votre portefeuille, posez-vous d’abord cette question, avant d’ouvrir le dossier :
Si nous ne détenions pas déjà cet actif aujourd’hui, déciderions-nous de l’acheter au prix actuel ?
Prenez le temps d’écrire votre réponse.
Puis consultez le prix d’acquisition historique.
Votre réponse change-t-elle ?
Si c’est le cas, il ne s’agit pas nécessairement d’une erreur de jugement.
Il est plus probable que votre architecture de décision ait influencé votre raisonnement avant même que votre analyse ne commence.
C’est l’un des effets les plus connus des sciences comportementales : nous évaluons rarement une décision de manière totalement indépendante de notre histoire avec celle-ci.
Les vingt prochaines années
Au cours des vingt dernières années, les family offices ont principalement renforcé leurs performances grâce à :
- une meilleure information ;
- un accès à des gestionnaires de plus grande qualité ;
- des outils d’analyse toujours plus sophistiqués ;
- une professionnalisation croissante de leurs équipes.
Ces investissements ont profondément transformé le secteur.
Ils ont permis l’émergence d’un niveau de sophistication sans précédent.
Mais les prochaines décennies pourraient être différentes.
Le principal défi ne sera probablement plus l’accès à l’information.
L’information est aujourd’hui abondante.
Le véritable enjeu résidera dans la qualité du système qui transforme cette information en décisions.
Or, dans la plupart des family offices, ce système n’a jamais été véritablement conçu.
Il s’est construit progressivement, au fil des années, des habitudes et des personnes qui ont façonné l’organisation.
Concevoir plutôt qu’accumuler
La plupart des family offices cherchent naturellement à prendre de meilleures décisions.
Les organisations les plus résilientes vont plus loin.
Elles conçoivent délibérément l’environnement dans lequel ces décisions sont prises.
Car c’est cet environnement qui détermine, souvent de manière invisible, les décisions qu’une organisation est capable de produire.
La question n’est donc plus seulement :
« Disposons-nous des bonnes informations ? »
Elle devient :
« Notre organisation permet-elle réellement à ces informations d’influencer nos décisions ? »
C’est précisément cette architecture invisible qui constitue aujourd’hui l’un des leviers de création de valeur les plus sous-estimés dans les family offices.
La perspective de LIEFO
Pour les family offices, l’architecture de décision dépasse largement le cadre des processus internes.
Elle touche à la gouvernance, à la transmission intergénérationnelle, à la gestion des risques et, plus largement, à la capacité d’une famille à préserver son patrimoine tout en restant capable d’évoluer.
À mesure que les structures patrimoniales gagnent en complexité, la qualité des décisions dépend de moins en moins de la seule compétence individuelle.
Elle repose de plus en plus sur la manière dont les organisations sont conçues pour favoriser le dialogue, confronter les points de vue et remettre en question les automatismes.
Concevoir consciemment cette architecture ne consiste pas à limiter la liberté de décision.
C’est au contraire créer les conditions qui permettent à chaque génération de prendre des décisions plus lucides, plus indépendantes et plus durables.
Pour les family offices, cette réflexion constitue sans doute l’un des enjeux de gouvernance les plus importants des prochaines décennies.
À retenir
- Les décisions sont influencées par leur environnement autant que par l’information disponible.
- Chaque family office possède une architecture de décision, souvent implicite.
- Les mécanismes de gouvernance et de transmission façonnent les décisions d’investissement.
- Concevoir cette architecture devient un avantage stratégique pour les family offices.
